Les problématiques de changement, notamment en entreprises
Ces lignes, si elles sont certes celles d’un psychanalyste, sont aussi écrites depuis mon expérience de conseil en management des personnes et des équipes dans différentes structures : associations, entreprises privées, organisations institutionnelles.
Le changement dans l’entreprise / dans les organisations est nécessairement d’une part individuel, d’autre part collectif. Les deux dimensions doivent être prises en compte lorsqu’une structure souhaite impulser un changement, c’est à dire d’abord, en donner l’envie. Cet « en donner l’envie » ne va pas toujours de soi pour les personnes qui l’invoquent et le promeuvent.
En effet, si l’on vous dit «changez», mille moyens, conscients
ou inconscients, vous sont offerts pour ne pas le faire, pour résister de
façon active, passive, individuelle, collective, involontaire...
Le sociologue Michel Crozier, dans son livre «L’acteur
et le système», l’a démontré voici quelques décennies ; dit avec des mots
simples : chacun a, pour ne pas changer, ses raisons que La Raison ne connaît
pas.
Qu’ai-je à gagner et à perdre à changer (enjeux) ? Et si je suis seul à changer, ne vais-je pas être décalé par rapport aux personnes ou au groupe qui lui, ne changera peut-être pas.
Le changement, autrement dit, ne se décrète pas : il s’incarne. Individuellement d’abord, et collectivement.
Pour faire changer des fonctionnements et relations à 2 ou plus, il faut toujours commencer par soi-même changer. Mais changer vraiment, en vous demandant pourquoi vous le faites. Changer d’habits, de coiffure, de logo, de discours, de slogan, de plan, de dirigeant, est-ce changer ? Et bien sûr, si pour telle raison vous changez, ne vous imaginez pas que les autres auront les mêmes raisons, «parce-que-c’est-évident-ça-va-de-soit-et-il-faut-on-n’a-pas-le-choix».
Changez, c’est à dire, si vous êtes ou devez être un des moteurs du changement, soyez factuellement, et non verbalement dans le changement. J’ai rapporté ailleurs, dans un travail sur la Responsabilité Soci(ét)ale des Entreprises, des constats de réussites de changements qui vont dans ce même sens : la nécessité, non d’un placage (du changement), mais d’une intégration à la structure de cette dimension de changement «gagnant-gagnant».
Avant même le changement, voyez où vous voulez aller. Discernez vos finalités, vos buts ; quantifiez vos objectifs, écrivez vos indicateurs de réussite. Partagez vos réflexions : mettez les autres en intelligence avec vous, c’est à dire, partagez et multipliez ce pouvoir qui vous échoit. Faut-il changer pour aller d’ici à là ? Posez aux autres la question, sortez-les du train-train : «si pour telle et telle raison que voici, nous devons aller d’ici à là, comment pourrions-nous nous y prendre ?».
- vous instaurez un climat de confiance,
- vous reconnaissez l’autre et sa contribution revêt de la valeur,
- vous trouvez plus d’idées dans 10 cerveaux que dans un seul, fut-ce le vôtre,
- les personnes que vous mettez à contribution se sentent plus actrices, qu’«agies»…
Le changement, d’un point de vue psy, doit considérer aussi l’existence
en nous de ce que Freud appelait des pulsions de vie et des pulsions de
mort. Je passe rapidement ici sur la dimension vie – changer pour mieux,
mettre au monde, inventer, être ou aller dans le plaisir, découvrir, apprendre…
- pour évoquer cette dimension de mort, de minéralité, voire d’agression
ou d’auto agression et de dépréciation. Il me semble que ces processus
inconscients, à l’œuvre tant individuellement que collectivement, doivent
être pris en compte y compris en ce qui concerne les dynamiques de changement
dans les organisations. La résistance au changement, la compulsion à répéter
le déjà-connu, l’effort inconscient produit pour échouer sont des dimensions
aussi irrationnelles que patentes, à identifier et à nommer, tant individuellement
que collectivement, par exemple dans de petits groupes.
Eugène Enriquez, psychanalyste, enseignant et
sociologue des organisations, a écrit des pages passionnantes sur des
sujets connexes, analysant le fonctionnement des organisations avec une
grille de lecture psychanalytique.
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Mes collaborations passées avec différentes structures de formation ou de conseil en management des Ressources Humaines : Direction du Centre national de l'entrepreneuriat IdF du Cnam (Conservatoire national des arts et métiers), Solareh, CentorIdep–Nuages Blancs, Anacom, Totem, Centre National de Formation et de Perfectionnement de l'APCA, Afpa, Adequation, Hommes et Managers, Newmonday, Pôle Solution, etc., qui donnèrent lieu à interventions & partenariats ponctuels dans des établissements d'Axa assurances, AGF-Allianz, AFREF–Association française pour la recherche en formation, Thomson, Carbone-Lorraine, Usines Chausson, Conseil Général du Val d'Oise, CEEVO, Apec, Afpa Picardie, Bourjois-Chanel, GAN, La Poste, Crossknowledge, SFR-Cegetel, Assedic franciliennes, Conseil Régional Ile de France, industrie médicale Bbraun, etc…
On peut lire :
- La responsabilité sociale - sociétale - des entreprises
(RSE) (Mémoire d'admissibilité à Dauphine 2003)
Quelques principes pour la conduite du changement (Article paru en novembre 2009. Numéro hors-série de la revue MANAGER PUBLIC : "Diriger, se diriger en 2010 ; enjeux, outils, méthodes")
Conduite
du changement (article, paru dans le Journal du Management, qui
déforme cependant notablement la réalité du travail que j'effectuai pour
le compte de la société qui m'embaucha afin que j'intervienne chez Allianz-AGF)
Des
éléments sur structures d'organisations, harcèlement moral et genèse/mécanismes
de la violence psychique (Un support de conférence initialement
centré sur les mécanismes psychiques du harcèlement, qui aborde, sur la
fin, les structures d'organisations - charismatique, bureaucratique, stratégique,
etc.)
L'efficacité
du "Théâtre forum" en formation continue
Et pour dialoguer : "FORUM, nouveaux textes, infos, discussions"